A empresa tem dois sócios, dois irmãos. Cada um tem dois filhos. Os fundadores estão envelhecendo e dizem que chegou a hora de profissionalizar a gestão, preparar lideranças, contratar especialistas e transformar o negócio em uma instituição. Parece um plano. Mas ainda não é. É apenas uma intenção bem formulada.
O problema das empresas familiares de primeira geração costuma começar exatamente aí. Os fundadores percebem que o tempo está passando, mas continuam tratando a sucessão como uma decisão doméstica. Falam em profissionalização, porém imaginam que bastará escolher um dos filhos, treiná-lo por algum tempo e colocá-lo no comando.
Não basta.
Sucessão não é entregar a chave da fábrica, da sala da presidência ou da conta bancária. É transferir responsabilidade, autoridade e legitimidade. E essas três coisas não nascem do sobrenome. Precisam ser construídas por competência, experiência, critérios claros e confiança dos demais sócios, gestores e colaboradores.
Sem regras, qualquer escolha será interpretada como preferência familiar. Um filho parecerá protegido. Outro se sentirá descartado. Primos poderão transformar divergências empresariais em ressentimentos pessoais. E a empresa, que deveria unir a família, poderá se tornar o principal campo de divisão.
Por isso, a primeira pergunta não é: “Qual dos filhos deve assumir?” Nunca foi.
A pergunta correta é: “Que liderança esta empresa exigirá nos próximos anos?” A partir daí, devem ser definidos o perfil necessário, as competências, o processo de avaliação, os limites de autoridade e as alternativas possíveis, inclusive a contratação de um executivo externo.
Mudar a pergunta muda a qualidade da decisão. E decisões melhores não preservam apenas o patrimônio. Preservam, antes de tudo, os vínculos que tornaram esse patrimônio possível.